基于線下飲食在消費端的強剛需，商業(yè)綜合體的獲客越來越依賴于餐飲業(yè)，這導致了餐飲業(yè)在商業(yè)綜合體的集中化趨勢越來越明顯。
餐飲化的重要性讓商業(yè)綜合體在組織上誕生了一個新的雛形：餐飲集群綜合體，這是由美食街和美食城升級轉變而來的一個業(yè)態(tài)。在一些大型商超里，餐飲集群綜合體的規(guī)劃在2017年左右就逐漸成了主流，部分大型商場的B1或者B2一般都改成了全餐飲化的商圈，比如筷玩思維此前曾報道過的“瘋馬市集”，此類餐飲市集也是餐飲集群綜合體的呈現。
在提高勝算的思考上，我們要講三個關鍵詞，分別是綜合差異化、對手角色、客群閉環(huán)。
從老生常談的差異化跳出來，來談談“多維競爭之下的綜合差異化”
“差異化”這個詞和“定位”一樣，大多數人只了解了一小部分，嚴格來說，定位是一個大概念，而差異化包含了定位。
1)、只談產品差異化在競爭困局中幾乎等于毫無差異化
一般情況下，大多老板在入局前都會規(guī)劃好自己品牌的差異化與定位，大多老板都將之體現在產品上，他們誤以為所謂的差異化就是產品差異化，所謂的定位就是產品定位。
一旦這樣操作，老板們在開業(yè)的時候發(fā)現，自己構建的差異化要么市場熱度一般，要么顧客不認(當然也有部分門店能一炮而紅)。
更嚴重的是，如果將差異化的視野聚焦在產品上會有三個問題：一是需要大量的廣告投入(有些老板甚至不知道廣告預算的重要性)，二是需要顧客進來了，點了該產品才能體驗到；三是如果廣告效果不佳呢？如何讓顧客與餐廳產品的設計思維同頻？即使體驗非常棒，是否能棒到讓顧客自主傳播？在傳播的時候，怎么保證不會被其它品牌更優(yōu)秀的產品淹沒掉？
非常明顯，在競爭時代，只談產品差異化幾乎就等于毫無差異化。
2)、為差異化構建層次感，這才是差異化落地的解決方案
傳統獲客思維是當顧客進來的時候做好產品和服務，然后用產品和服務將顧客留下來。這個思維中有一個假設是致命的：老板如何保證顧客會自主進店？
在競爭面前，顧客會自主進店幾乎是一種奢望，由此，從產品差異化來解決顧客進店消費的思維早已掉隊。
我們將差異化分為兩個場景，一是基于品牌的初次差異化設計，二是基于競爭的二次差異化改良。前者指的是品牌/老板想做的差異化，后者是在商圈中要做的差異化。
品牌差異化要基于品類市場做研究，然后老板基于自身資源和優(yōu)勢來整合，這方面蘊含太多個性化，此處暫且不談。
基于競爭的差異化需要考慮三個因素，一是顧客的體驗與需求，二是品牌的資源與本身要構建的差異化，三是找到制勝區(qū)位，看清別人做了什么再回到自身。
三是服務差異化，不是說好的服務就等于服務差異化，而是從顧客進店前、進店猶豫中、正在進店、進店排位、進店消費、點菜、等菜、消費后等流程進行梳理，要先站在顧客的角度去多次體驗、多次消費，同時還得基于其它門店的服務提煉各自的不同與亮點，最終與店長、員工、老板共同執(zhí)行，包括服務價值感、服務基準、服務支持、特殊情況應對等。
四是營銷差異化，分為線上營銷差異化和線下營銷差異化，同時，差異化是一個波動性的概念，在線上營銷差異化中，如大家都做點評，那就是大家都沒有差異化，在這樣競爭環(huán)境下的線上營銷差異化有兩個核心，得先思考品牌在營銷中有沒有講清楚自己已有的優(yōu)勢，再評估表達出來的優(yōu)勢是否為顧客所需，然后和競對的行為對比如何評分等。
總之，所謂的綜合差異化就是如何在顧客途經的各個路口做好表達，讓顧客從各個地方多渠道觸達品牌，繼而進店完成消費。
所有人都是對手，但并非所有人都是敵人，對手≠敵人
競爭雖然殘酷，但更殘酷的是老板們對待競爭的處理方式，比如說某個新店開業(yè)，只要上了點評，一定會有匿名且奇奇怪怪的一星差評，非常明顯，同行互損是一個無法避免的問題，但為什么常規(guī)競爭非要和惡意競爭劃上等號呢？
什么叫對手？對手就是站在一起搶一樣的顧客。但對手也可以是朋友，甚至可以是一家人，如淘寶、天貓、聚劃算……又如雷軍說的，華為是小米的友商。
對手和敵人的區(qū)別在于：對手可以攜手，而敵人是要被消滅的。
在商業(yè)競爭中，一個新來的鄰居，你當他是對手還是敵人，這非常重要。
1)、對手是磨刀石，在于磨礪；敵人是對碰，在于互傷
兩家都是火鍋店，如果是對手，可以進行對比，如看對方有哪些強過自己的優(yōu)勢？如果有，那么應對方式是抄襲還是模仿，這倒無所謂，反正拿來用就得了，當然能做出差異化更好。
如果當鄰居是敵人，那自然大門高高關起。實際上，在競爭中斗氣，這對兩家(多家)都沒有任何好處，問題還在于競爭是一對多，如果把所有店都當成敵人，今天打贏某個餐飲小白，隔天來個牛逼的品牌店自己也要玩完。
2)、從對手升維到友商，構建“共同吃肉的繁榮圈”
對手是一個比較“曖昧”的關系，雙方可以自發(fā)互相磨刀，而攜手的前提是做到了互相認同。
老板們不需要把所有人都當對手，但最好是能找到可以共同攜手的品牌，如產品類似，那么部分食材的訂貨單能否合并？如是否可以聯合營銷？是否可以互相宣傳等，通過借力來降低競爭成本，同時提高雙方的核心優(yōu)勢，這便是友商玩法。
如火鍋店和冰粉店，雙方就可以做友商，火鍋店的顧客下個單，冰粉店則送貨過來，而兩家在平時也可以互相發(fā)對方的券為彼此做引流，類似的業(yè)態(tài)又如小吃店和飲品店等，因為顧客的行為本就是延續(xù)的。
總體來說，差異化有三個價值：一是提高品牌競爭力，二是提高顧客識別效率，三是提高顧客體驗，這也意味著構建的差異化要基于競爭和顧客體驗，不能為了差異化而差異化，同時還得找到自身差異化的基石和必要性。
對同行關系的思考上，其作用是將環(huán)境資源最大化，如借力競爭對手，而不是被對手所傷。
做好差異化和同行關系，就可以回到顧客關系上，從顧客消費的多個維度來“搶客”，有了顧客，才有了市場。
我們可以總結出直面競爭的兩個重點：一是做好價值呈現，二是盡量脫離競爭。正所謂，一入市場深似海，在競爭面前，無人能避其鋒芒，唯一能做的，就是提高品牌在市場中的一絲勝算。
來源：筷玩思維
