類似的問題擺在吉利汽車全國近1000家銷售網(wǎng)點的銷售總監(jiān)面前，而拋出這一問題的，正是履新吉利汽車銷售總經(jīng)理剛滿一百天的孫曉東。
一年前，頭頂通用系“營銷達人”美譽的孫曉東，從PSA標致-雪鐵龍亞洲產(chǎn)品規(guī)劃和市場戰(zhàn)略總監(jiān)一職跳槽民營車企吉利，后出任吉利主管戰(zhàn)略規(guī)劃的副總裁，但大多數(shù)時候，孫只是董事長李書福的幕后高參。直到今年5月，吉利最新的人事任命下達，由孫曉東接替劉金良擔任吉利銷售公司老總。
自此，加盟吉利數(shù)月的孫曉東開始從幕后走向前臺，而其力推的“孫氏新政”，也隨著時間的推移，逐漸呈現(xiàn)出清晰的輪廓。近期，孫曉東變革的焦點將集中在吉利渠道網(wǎng)絡(luò)的整合、市場公關(guān)的梳理以及品牌戰(zhàn)略的再定位，而這些，都是孫曉東此前在上海通用最擅長的領(lǐng)域。
兩個月前，在吉利汽車總部杭州召開的“吉利汽車2013年中期營銷會議”上，參會的160多家經(jīng)銷商代表聆聽了孫曉東所做的上半年營銷工作報告。在報告中，孫曉東提出要利用新產(chǎn)品“斷檔”的一年多時間，全面梳理吉利現(xiàn)有的產(chǎn)品體系和品牌結(jié)構(gòu)，并要求經(jīng)銷商跟上廠家在營銷上的一系列變革舉措。
在營銷大會上，孫曉東提出，要用五年時間打造出“最好的營銷團隊”和“最好的經(jīng)銷商隊伍”，并在基于前兩者的基礎(chǔ)上，鍛造出“最好的營銷體系”。
接近孫曉東的吉利銷售高層告訴記者，在執(zhí)掌吉利銷售大權(quán)后，孫曉東思考最多的就是如何有效地管理現(xiàn)有經(jīng)銷商隊伍、全面梳理現(xiàn)有產(chǎn)品架構(gòu)和調(diào)整吉利難以為繼的多品牌戰(zhàn)略，“如果不出意外，在廣州車展前后，孫曉東會公開詳解他的變革思路。”
吉利汽車（000175）日前發(fā)布的2013年上半年財報顯示，得益于SUV產(chǎn)品的強勁增長，吉利上半年銷售26萬輛整車，銷量同比增長19%，但銷售收入?yún)s同比增長了33%。盡管與乘用車行業(yè)整體13.8%增幅相比，吉利算是跑贏了大盤。不過，在孫曉東看來，這樣的業(yè)績單下卻潛藏著隱憂。
預(yù)警經(jīng)銷商
與孫曉東雄心勃勃的變革愿望如影隨形的，是吉利汽車當下所面臨的諸多現(xiàn)實難題。在記者近日從相關(guān)渠道獲得的一份孫曉東在上半年年營銷會議所作的工作報告中，孫重點圍繞吉利產(chǎn)品、渠道、品牌和團隊四方面的問題，進行了庖丁解牛式剖析，并提出了對應(yīng)的變革舉措。
在孫曉東所作的題為《凝聚共進 贏在終端》的營銷工作報告中，吉利當下所面臨的渠道問題被擺在最重要的議題之列。
“我們絕大部分的產(chǎn)品都已經(jīng)過了二三十歲的年齡， 只有EC7 還在往上走，新的產(chǎn)品如GX7 還沒有真正走出來，但是大家也不要擔心，因為我們新一輪產(chǎn)品開發(fā)正在進行中，我們大概還要熬十八九個月。”在預(yù)警經(jīng)銷商一年半內(nèi)新車投放斷檔的同時，孫曉東不忘給經(jīng)銷商打氣。
“孫總的講話很直白，對吉利營銷層面的問題剖析得很深入，提出的應(yīng)對辦法也很有見地。”一位參與中期營銷會議的經(jīng)銷商老總告訴記者，吉利現(xiàn)在面臨的問題就是，由于研發(fā)資源有限，前期推行的多品牌戰(zhàn)略難以為繼，經(jīng)銷商單店盈利薄弱，對未來缺乏足夠信心。
“現(xiàn)在（吉利經(jīng)銷商）平均單店銷量只有300 多臺，競爭對手長城已經(jīng)在1000臺以上。單店銷量低，是一件很危險的事情，當一個經(jīng)銷商做不到1000 臺車，根本就沒有能力去做廣告，根本就沒有能力去做市場。”孫曉東在他所作的篇幅近萬字的營銷工作報告中，點明吉利現(xiàn)有渠道和產(chǎn)品存在的深層次問題。
而這些問題，在吉利野蠻生長的時代，極容易被銷量數(shù)字所掩蓋。從2010年到2012年，吉利汽車銷量增長的軌跡依次為41.5萬輛、43萬輛和48萬輛，今年，吉利制定的銷售目標是56萬輛，較去年有大幅提升，但平均下來，每家經(jīng)銷商的銷量也就500-600輛。
以渠道為例，吉利雖然號稱在全國擁有近千家銷售網(wǎng)點，但考慮到分品牌授權(quán)經(jīng)營，吉利旗下三大品牌帝豪、全球鷹和英倫各自擁有的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)平均下來也就300家左右，而在三個品牌當中，由于發(fā)展是不均衡的，這就導致經(jīng)銷商經(jīng)營狀況和服務(wù)水準參差不齊。
“正是因為我們單店銷量低，所以經(jīng)銷商目前盈利的壓力很大，有很多經(jīng)銷商還處于虧損狀態(tài)，這種狀態(tài)不解決都是不可持續(xù)的。”孫曉東認為，出現(xiàn)上述問題的根源是，過去吉利在網(wǎng)絡(luò)開發(fā)過程中，方向性不是太好，產(chǎn)品授權(quán)變化頻繁。“可能過去的5 個平臺，40 幾款車，對三個品牌來講網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的壓力很大，拼命開網(wǎng)，忽視了網(wǎng)絡(luò)開發(fā)過程中的質(zhì)量以及長期的規(guī)劃性。”
孫曉東告誡與會經(jīng)銷商，今后吉利作為主機廠，不會再提過去所謂的“5個平臺40多款新車”。在孫曉東親自著手的規(guī)劃中，吉利未來將聚集4個車型平臺，新車陸續(xù)將在2015年投放市場。這意味著，從今年下半年到2015年前的一年多時間里，吉利新車投放將處于“斷檔”狀態(tài)。
“其實，只是全新平臺的產(chǎn)品不會有投放，年度改款新車的計劃并沒有停止。”吉利銷售公司的一位高層上周告訴記者，孫曉東所言的新產(chǎn)品，是只吉利并購沃爾沃后，與后者聯(lián)合開發(fā)的共享基礎(chǔ)架構(gòu)的新車型，后者的動力總成將全新升級，外形和內(nèi)飾對標國際主流品牌，同時具備明顯的性價比優(yōu)勢。
推倒多品牌
在品牌戰(zhàn)略上，吉利和當年的奇瑞一樣，聽從了羅蘭貝格的建議，從2009年開始以多品牌戰(zhàn)略攻城略地，但時至今日，吉利的多品牌戰(zhàn)略面臨跟奇瑞一樣的窘境—多品牌的推行并沒有明顯提升吉利產(chǎn)品線差異化定位，反倒加劇了產(chǎn)品和品牌之間的內(nèi)耗。
與此同時，由于支撐多品牌戰(zhàn)略的研發(fā)資源捉襟見肘，吉利在新產(chǎn)品投放上往往陷入顧此失彼的尷尬境地。
“帝豪已經(jīng)有EC7，而且銷售網(wǎng)絡(luò)基本能吃飽，但全球鷹和英倫則要差很多，所以，在SUV產(chǎn)品投放策略上，我們優(yōu)先考慮了全球鷹GX7。”吉利一位銷售高管在解釋為何帝豪品牌SUV產(chǎn)品遲遲不能投放市場時，頗為無奈的告訴記者，考慮到研發(fā)資源有限，新產(chǎn)品投放上只能三個品牌輪著來。
“從目前來看，吉利四年前開始推行的多品牌戰(zhàn)略，只是成就了帝豪一個品牌，而后者也只是在EC7一款產(chǎn)品上獲得了成功，這還不能算是帝豪整個品牌已經(jīng)成功。”吉利汽車內(nèi)部人士告訴記者，如果調(diào)整已經(jīng)陷入僵局的多品牌戰(zhàn)略，是孫曉東為首的吉利現(xiàn)任銷售高管團隊難以回避的棘手難題。
對運營多品牌戰(zhàn)略導致的一系列“內(nèi)耗”問題，孫曉東同樣有著清醒的認識。
“我們現(xiàn)在的產(chǎn)品存在的問題第一是我們內(nèi)部競爭很不合理，基本上是相互競爭，品牌跟品牌之間競爭，產(chǎn)品跟產(chǎn)品之間競爭，所以我們一大半的精力是在自己打自己中消耗的，即使一個品牌的產(chǎn)品也互相競爭。能量在內(nèi)部就已經(jīng)損耗掉了。”在年中的營銷大會上，孫曉東指出多品牌戰(zhàn)略加劇了吉利自身內(nèi)耗。
孫曉東在深入檢視吉利現(xiàn)有產(chǎn)品線后發(fā)現(xiàn)，在4-5萬元價格區(qū)間吉利已經(jīng)推出了一大堆產(chǎn)品，這讓廠家和經(jīng)銷商都犯了難，因為很難跟用戶解釋清楚不同產(chǎn)品的定位問題。“我們曾經(jīng)希望用新產(chǎn)品取代老產(chǎn)品，但是往往在新產(chǎn)品上市的時候，沒有把握好自身的定位，，最終新產(chǎn)品始終不能取代老產(chǎn)品。然后兩個產(chǎn)品放在一起賣，可能銷量還不如原來一個產(chǎn)品多。”
孫曉東認為，本來吉利母品牌知名度就比較低，在推行多品牌一分為三后，就等于各自的知名度都要除于三，其中只有帝豪在消費者心目中算是叫得響的。“我發(fā)現(xiàn)，凡是叫SC3、SC6、GC7 等的新車都賣不好，只有一個EC7賣得好的，但是客戶不叫它EC7，都叫它小帝豪，所以要把那些名字全部都換掉，換成大家比較熟悉的名字。”
來自經(jīng)銷商層面的消息稱，在接下來一兩個月里，孫曉東將把敲定的品牌調(diào)整計劃公之于眾，推倒現(xiàn)有的不合時宜的多品牌戰(zhàn)略，被認為是大概率事件。
而根據(jù)媒體此前披露的消息稱，孫曉東已著手制訂了吉利未來五年品牌發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)該計劃，回歸“一個吉利”，即以吉利品牌作為公司母品牌，而其他的三大品牌（帝豪、全球鷹和英倫），則作為產(chǎn)品序列。目標是五年以后吉利母品牌直接與通用、大眾、豐田等國際品牌對標。”
解散“城管大隊”
孫曉東的到來，為吉利勾勒出了一幅對標國際品牌的未來宏圖，而實現(xiàn)的途徑就是理順品牌厘清產(chǎn)品，通過整合沃爾沃研發(fā)資源開發(fā)出接軌國際技術(shù)的全新一代產(chǎn)品。但在當下，吉利仍需在缺乏足夠新車投放的情況下，聚攏經(jīng)銷商的斗志，并且對現(xiàn)有經(jīng)銷商隊伍進行一輪大浪淘沙式的篩選。
在總結(jié)車企與經(jīng)銷商關(guān)系時，孫曉東用“城管”和“小販”理論，比喻過去廠家習慣性地從上至下管理經(jīng)銷商的體制。“經(jīng)銷商綜合評價體系不健全：商務(wù)政策導向不清晰，沒有一致性；對經(jīng)銷商經(jīng)營質(zhì)量沒有評價，沒有關(guān)注經(jīng)銷商運營管理能力提升；以罰代管。我們好比城管，經(jīng)銷商好比小商販。”
在年中營銷大會上，孫曉東提出，要解散吉利銷售部門“城管大隊”，構(gòu)建一套全新的廠商良性互動的合作機制。這個機制，孫曉東認為可以用三套制度來實現(xiàn)—完善以確保質(zhì)量優(yōu)先的渠道開發(fā)體系；建立優(yōu)勝劣汰的經(jīng)銷商綜合評價體系；獎罰分明，取消單一的經(jīng)濟處罰手段。“引入關(guān)鍵管理指標，實施積分制、紅黃牌制度。所以我們的"城管大隊"從此就解散。”
“以前管理經(jīng)銷商的方式方法比較簡單粗暴，一般就是你達不到我要求的就罰款，能達到要求的就算正常的，也不給獎勵�，F(xiàn)在情況正好相反，我們鼓勵經(jīng)銷商做好，做得好的就給予獎勵，做不好的不給獎勵，做得差的就會被自然淘汰。”吉利一位銷售高管如此解釋孫曉東的經(jīng)銷商管理新思路。
孫曉東明確告訴經(jīng)銷商，吉利會以經(jīng)銷商銷量、市場占有率、銷售和售后服務(wù)滿意度為導向，建立一套經(jīng)銷商綜合評價體系，給予綜合排名前50%的經(jīng)銷商星級評定年底重獎，優(yōu)勝劣汰。“我們50%的經(jīng)銷商能夠得獎，50%還要繼續(xù)努力，在最底下的5%，我們就要考慮你是否不適合賣車。”
這被認為是吉利銷售體系自劉金良時代開啟的營銷變革以來，孫曉東接棒后將這種變革推向更加縱深的領(lǐng)域。
去年5月，吉利把原來的全球鷹品牌事業(yè)部、英倫品牌事業(yè)部和帝豪品牌事業(yè)部合并，通過“縱隊變橫隊”在全國形成了南、中、北三個區(qū)域，由原品牌事業(yè)部的3個經(jīng)理負責上述3個區(qū)域的營銷事業(yè)部。今年1月1日，吉利再次營銷變陣，把3個區(qū)域營銷事業(yè)部變成了5個區(qū)域營銷事業(yè)部。
“3個事業(yè)部變陣5個事業(yè)部的背后，不是簡單的加減法游戲，而是將區(qū)域市場根據(jù)當?shù)氐南M特征再一步細分。”上述吉利銷售高管告訴記者，類似的營銷架構(gòu)變革，有利于大區(qū)主導當?shù)氐膮^(qū)域化營銷和市場活動，而廠家則集中優(yōu)勢資源在全國范圍內(nèi)開展統(tǒng)一的品牌推廣和產(chǎn)品營銷。
